Approfondimenti

5 Jun 2016

Un anno dopo in Giappone

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di Francesco Paolo Cerase
professore di solciologia economica

Prima dell’11 marzo, il Giappone stava attraversando una complessa fase di trasformazione che lo poneva di fronte a difficili sfide.

Dal punto di vista del ruolo e dell’organizzazione dello stato, la sfida principale atteneva alla trasformazione dello stato sviluppista giapponese, fino ad allora imperniato sulla centralità della burocrazia nazionale e sul consolidamento del “triangolo di ferro” tra il Liberal Democratic Party (LDP), al governo pressoché interrottamente dal secondo dopoguerra fino al 2009, la grande impresa e l’alta dirigenza burocratica. Tra le condizioni e i meccanismi che meglio aiutano a comprendere in che modo si era riprodotta e consolidata la centralità della burocrazia e il “triangolo di ferro”, vanno ricordati, per un verso, caratteristiche quali l’elevata competenza professionale dei funzionari giapponesi, e, per l’altro, la prassi dell’amakudari. L’amakudari si riferisce al fatto che molti funzionari, dopo il pensionamento o anche prima dell’età pensionabile, tramite accordi gestiti dagli stessi uffici del personale delle loro amministrazioni, trovano un altro lavoro o in organizzazioni in vario modo affiliate all’Amministrazione o in organizzazioni private. Di qui possibili “distorsioni”, nei rapporti tra una determinata amministrazione e la grande impresa di cui per competenza la prima è chiamata a controllare l’attività. L’esito delle riforme amministrative, a partire dagli anni ’90, in materia di snellimento, decentramento, deregolazione e liberalizzazione, si presentava per molti versi più come una regolazione della deregolazione, che come un rinnovata regolazione pubblica.

Dal punto di vista economico, di particolare rilievo è la sfida che atteneva al sostegno e allo sviluppo delle PMI (piccole e medie imprese). Nella struttura socio-economica giapponese un’importanza cruciale rivestono: l’integrazione tra grande impresa e sistema di PMI; la consistenza e rilevanza del sistema di PMI, sia in termini di numero di imprese che di forza lavoro occupata; l’integrazione-compenetrazione tra sistema di PMI e comunità e territori locali. Ma all’inizio del nuovo millennio si andavano facendo sempre più evidenti i segnali di crisi del sistema di PMI e una delle sfide che dominavano lo scenario dell’economia giapponese era la “rigenerazione” delle economie regionali attraverso la “rivitalizzazione” delle PMI. Tra i diversi modi, e politiche, in cui si cerca in quegli anni di dare una risposta a tale sfida, particolare rilievo rivestono: l’individuazione, supporto e rafforzamento degli “industrial clusters” (assimilabili a distretti industriali) e successivamente degli “urban” e “shopping districts”; l’incoraggiamento e il sostegno a forme di cooperazione e sinergie tra imprese, università (centri di ricerca) e istituzioni pubbliche – la “san-gaku-kan renkei”; il “JAPAN Brand Development Assistance Program” lanciato dal METI (Ministry of Economy, Trade and Industry) nel 2005. In estrema sintesi: da un lato l’obiettivo era quello di dar vita ad attività di impresa altamente competitive, in grado di tener testa, sopravanzandola, alla competizione dei paesi emergenti e di sostenere l’export. Dall’altro, far sì che queste attività fossero frutto di attivazione dal basso, di una imprenditorialità locale, innestata nei propri territori.

Dal punto di vista sociale, la società giapponese era segnata da alcune peculiari debolezze: scopriva di essere una delle società più vecchie del mondo e con più basso livello di fertilità/natalità (e ciò si traduceva in crescenti difficoltà e incertezze per sostenibilità del sistema di welfare); avvertiva il bisogno di aprirsi verso l’esterno, ma restava fortemente gelosa della propria omogeneità; avvertiva un crescente scarto tra generazioni sul piano delle aspirazioni, dei valori, dei costumi. La sfida stava nel come riuscire a conservare una società solidale e omogenea, ma anche aperta alle influenze della globalità.

Su questo scenario si abbatte l’immane disastro del “Great East Japan Earthquake”. I dati del triplice disastro – terremoto, tsunami, e disastro nucleare – sono terribili e di gran lunga superiori a qualsiasi altro disastro subito dal Giappone dal dopoguerra ad oggi.L’immane disastro scuote profondamente la società giapponese, la obbliga a fare i conti con il proprio modo di essere, ad interrogarsi con maggiore apprensione sul proprio futuro.

Dopo l’11 marzo, in che modo alcune conseguenze economiche e sociali dell’11 marzo ridefiniscono le sfide in atto e ne aprono di nuove.

Per far fronte alle conseguenze dell’11 marzo il Giappone dà prova ancora una volta di grande determinazione. Impegna ingenti risorse umane, materiali, finanziarie (tra l’altro, con il 3° Bilancio Integrativo per l’anno fiscale 2011 il governo impegna oltre 12 mila miliardi di yen).Pone in essere un’imponente mobilitazione (di volontariato, di manifestazioni, eventi di solidarietà, ecc.).Ma le conseguenze dell’11 marzo, oltre ad una ridefinizione delle vecchie sfide, ne pongono di nuove. Le conseguenze economiche aggravano la sfida per la rigenerazione delle economie regionali e la rivitalizzazione delle PMI; l’11 marzo disvela distorsioni nei rapporti partiti-burocrazia-grandi imprese e rende urgenti profondi cambiamenti; l’11 marzo ha un profondo impatto sulla percezione che i cittadini hanno delle istituzioni pubbliche e sulle attese che essi nutrono nei loro confronti.

Oltre il 20% delle PMI dei territori in vario modo compiti dal triplice disastro sono state distrutte o danneggiate, ed enormi sono stati i danni indiretti a tutto il sistema delle PMI. Ciò in un contesto di ulteriore aggravamento delle difficoltà antecedenti all’11 marzo per tutta l’economia, dovuto alla ulteriore contrazione della domanda interna e persistente stagnazione, alla crescente competizione internazionale, all’apprezzamento dello yen, all’aumento del prezzo del petrolio ed altre materie prime, e così via. Per contrastare le conseguenze economiche dell’11 marzo per le PMI vengono adottate, oltre che a misure immediate per la ricostruzione (per quanto ritardate dal problema di smaltire i detriti, in special modo quelli radioattivi), misure intese a stimolare startups o la riconversione di attività, il sostegno finanziario, l’innovazione per l’incremento della produttività, la crescita della domanda estera. Per quanto riguarda, invece, il rilancio della ripresa e della rivitalizzazione dell’economia nel suo insieme, vengono adottate misure che puntano ancor più sull’innovazione. Da questo punto di vista il 4th Science and Technology Basic Plan, viene in parte rimodulato proprio per far fronte alle conseguenze dell’11 marzo.

Due considerazioni, alla luce di tutto ciò: da un lato, l’insieme di queste misure lascia intravedere il rischio che in questo processo si affievolisca la ricerca della rivitalizzazione dal basso, e che piuttosto che andare avanti verso un decentramento più partecipato, si affermi un nuovo dirigismo dal centro. Dall’altro, c’è da considerare che l’adozione di queste misure, anche a ragione delle enormi risorse che impegnano, muovono forti interessi. E dunque, c’è da chiedersi quali interessi finiranno per prevalere.

Di qui una ridefinizione della sfida: non si tratta soltanto di ridefinire un quadro di interventi efficaci, prendere decisioni rapide e risolute, ma anche decisioni non meramente “tecnocratiche”, bensì decisioni più partecipate dal basso, più direttamente rispondenti alle esigenze delle comunità locali e dei cittadini; non si tratta soltanto di guardare agli interessi in gioco, agli attori coinvolti, quanto anche prestare attenzione al come ciò avviene, e quindi alla trasparenza nei rapporti tra gli interessi in gioco, al come si prendono le decisioni, al modo di procedere, e così via. La sfida si sposta così nuovamente sui rapporti tra governo (partiti), burocrazia nazionale e grandi imprese.

Il caso della TEPCO (Tokyo Electric Power Company) ha sollevato in molti giapponesi dubbi sulla trasparenza nei rapporti tra partiti-burocrazia-grande impresa. In particolare ha messo in luce in che senso l’amakudari può dar luogo a legami “distorti”, laddove il “controllore” finisce per far parte della stessa rete di relazioni che ruota intorno al “controllato” (il cosiddetto “Genshiryoku-mura” o “nuclear power village”). Inoltre, il caso della TEPCO ha reso palese in che modo possono prevalere gli interessi dell’industria nucleare, anche a spese dell’interesse collettivo – e con un sostanziale venir meno della responsabilità sociale dell’impresa. Ma il caso della TEPCO ha anche rivelato a molti giapponesi come – a ragione della peculiare organizzazione della stampa giapponese, associata nei Kisha clubs – lo stesso accesso all’informazione può risultare limitato e parziale.

Per concludere, l’11 marzo, per quanto grande siano state la determinazione e la mobilitazione intese a contrastarne le conseguenze, ha generato incrinature e incertezze e, accanto a vecchie sfide, ha posto il Giappone di fronte a nuove sfide. Le incrinature e incertezze possono essere riconducibili al fatto che in larghi strati della popolazione si è diffuso un senso di sfiducia verso le istituzioni pubbliche e verso le imprese prima sconosciuto, si è incuneato scetticismo verso le informazioni “ufficiali”, sono sorti sostanziali dubbi sulla competenza nella gestione del disastro nucleare. Quanto alle vecchie e nuove sfide, vi è oggi in Giappone una diffusa consapevolezza che non si tratta solo di realizzare la ripresa economica, ma di riflettere anche in che direzione essa vada cercata e se e quali cambiamenti in termini di stili di vita e attese essa debba comportare. Non si tratta solo di aprirsi al mondo esterno, ma se e come questa apertura debba essere rivolta principalmente verso gli altri paesi asiatici. Infine, le nuove sfide risiedono anche nel come superare le incrinature ed incertezze scaturite dall’11 marzo: superare l’amakudari, assicurare che l’interesse della collettività sia comunque prevalente su quello di ogni singola impresa, porre solide condizioni per un’informazione completa.

Ad un anno di distanza dall’11 marzo, da più parti si sente dire che “Japan is back”. È così? Sì – se si guarda ai segnali di ripresa della produzione, al ripristino del sistema viario, dei trasporti, ecc. E certamente ciò non è poco. Ma se si tiene conto delle nuove sfide, la risposta non è così semplice, perché non si tratta semplicemente di riprendere un percorso interrotto, ma di avviarne uno nuovo.

Per intraprendere un percorso nuovo il Giappone può contare su quelle stesse risorse interne che riconducono alla determinazione, alla forza d’animo con le quali il popolo giapponese ha reagito all’immane disastro dell’11 marzo, risorse che attengono ad un forte e radicato senso di comune appartenenza, al reciproco sostegno e rispetto cu cui si fonda la vita civile del Giappone. Non vi è dubbio che per andare avanti, vincere le sfide che il Giappone ha davanti a sé le risorse materiali contano. Il punto è che senza queste risorse immateriali nessuna sfida potrà essere vinta.